- IKEA сталкивается со снижением прибылей, сильной онлайн-конкуренцией и давлением на цены, что привело к ее крупнейшей трансформации.
- Компания делает ставку на гибридную модель: магазины ближе к покупателям, более быструю доставку и агрессивную ценовую политику.
- Его уникальная структура собственности дает ему возможность выдерживать потрясения, реинвестировать и мыслить в долгосрочной перспективе.
Когда в ноябре в Эльмхульте, небольшом шведском городке, где в 1940-х годах была основана IKEA, выпал первый снег, менеджеры крупнейшего в мире мебельного ритейлера собрались со всего мира на ежегодное собрание, посвященное продуктам, ценам и приоритетам.
За веселым настроением, теплом скандинавских ламп и корпоративными разговорами о «единстве» скрывалось ощущение безотлагательности. Культовый мировой бренд со знакомым сине-желтым логотипом переживает один из самых сложных периодов за свою более чем 80-летнюю историю: застой в продажах, скачок цен на пиломатериалы и жесткая конкуренция со стороны таких интернет-площадок, как Amazon.com, Тему и Шеин.
Прибыль Inter IKEA, ее глобального лицензиата, упала на 26% за год, закончившийся 31 августа, поскольку компания снизила цены, чтобы оставаться конкурентоспособной.
«Потребители хотят цены, удобства и скорости, и они более чем готовы сменить магазин, чтобы получить их», — сказала Кларис Маньен, старший партнер, возглавляющая потребительскую и розничную индустрию консалтинговой фирмы McKinsey & Co. «Рынки меняют правила игры. Они масштабируют закупки, логистику и охват клиентов. Даже крупнейшим игрокам рынка приходится иметь дело с такими масштабами».
«Величайшая трансформация в истории»
В IKEA, которая помогла создать глобальную индустрию плоской мебели стоимостью почти 20 миллиардов долларов, это привело к самоанализу. Производитель находится на третьем этапе «самой большой трансформации в истории IKEA».
Для работы над последней главой этой метаморфозы компания впервые в своей истории назначила иностранцев руководителями двух своих основных структур — Inter IKEA, владеющей брендом и цепочкой поставок, и Ingka Group, управляющей большинством магазинов.
«Мы невероятно хороши, когда дела идут хорошо; теперь нам нужно работать над тем, чтобы быть очень устойчивыми и быстро реагировать, когда дела идут не по плану», — сказал Якуб Янковский, новый генеральный директор Inter IKEA, в интервью, когда он был назначен на эту должность в сентябре. 49-летний поляк, ветеран роты, вступил в должность 1 января.
Будучи частной компанией с одной из самых сложных структур собственности в мире, IKEA имеет больше свободы действий, чем большинство мировых ритейлеров. Компания не обязана публиковать квартальные отчеты и может реинвестировать прибыль вместо выплаты дивидендов, что помогает ей пережить такие потрясения, как нефтяной кризис 1970-х годов, рецессия 2008 года и пандемия.
Но теперь сочетание слабых рынков жилья, тарифов, слабых расходов и быстрорастущих онлайн-конкурентов, трансформирующих рынок, поднимает вопрос о том, будет ли долгосрочная подушка бренда, даже после его радикальной трансформации, достаточной для продолжения его роста.
«Им придется продолжать развивать свою способность удовлетворять потребности клиентов там, где они хотят, чтобы они были удовлетворены», — сказала Сара Розенгрен, преподаватель Центра розничной торговли Стокгольмского университета.
Прибыль Ingka Group под давлением
Гибридная модель противодействия конкуренции
Трансформация бренда направлена главным образом на расширение товарного предложения, приближение магазинов к покупателям и ускорение поставок.
После десятилетий открытия магазинов на окраинах крупных городов и последующего расширения в городских центрах от Нью-Йорка до Парижа, компания недавно запустила пилотный проект нового формата под названием «Лада» (слово «сарай» на шведском языке), нацеленный на города с населением от 100 000 до 200 000 человек. Бренд также расширяет свои онлайн-услуги, а новая гибридная модель позволяет крупным магазинам выступать одновременно в качестве выставочных залов и логистических центров.
«Магазин всегда будет основой IKEA в многоканальном мире», — сказал в интервью 57-летний испанец Хувенсио Маэсту, который в прошлом году занял пост нового генерального директора Ingka.
Маэсту и его коллега из Inter IKEA планируют проводить агрессивную ценовую политику, строгую ценовую дисциплину и расширять многоканальную модель, конкурируя с такими цифровыми торговыми площадками, как Temu и Shein, которые расширяют свою деятельность в секторе товаров для дома и мебели и приводят к острой ценовой конкуренции. Интернет-магазины, включая Wayfair и такие платформы, как Amazon, также повысили ожидания в отношении удобства и скорости доставки.
«В США Wayfair и Amazon являются очевидными конкурентами», — сказала в интервью Фредрика Ингер, возглавляющая глобальный ассортимент и дизайн-проекты IKEA. «Конкуренция растет со стороны таких рынков, как Тему, и супермаркетов, добавляющих товары для дома. Это хороший стимул, который делает нас лучше».
Сырой голод
Еще одним важным моментом является обеспечение надежных поставок важнейшего сырья – древесины. После того, как санкции прекратили поставки российской и белорусской древесины, IKEA усилила свое присутствие в Центральной и Восточной Европе. Ingka Investments, подразделение группы по управлению активами, уже владеет более чем 330 000 гектаров леса. В октябре компания инвестировала 720 миллионов евро (844 миллиона долларов) в лесные угодья в Латвии и Эстонии, что стало ее крупнейшей покупкой на сегодняшний день.
Это вызвало критику со стороны экологических организаций. Гринпис и другие организации раскритиковали бренд за закупку древесины из уязвимых регионов, в том числе из Карпат в Румынии, хотя IKEA отрицает эти претензии.
Хотя компания поставила перед собой цель сократить выбросы вдвое в период с 2016 по 2030 год, экологические группы ставят под сомнение эту цель. Недавно бренд был номинирован на «Шведскую премию Greenwashing Award» за устойчивое развитие при сохранении высоких объемов продаж.
Несмотря на все трудности, IKEA остается мировым гигантом с 808 магазинами, около 222 000 сотрудников и годовым розничным объемом продаж в 44,6 миллиарда евро. Его магазины продолжают привлекать людей: в прошлом финансовом году число посещений выросло на 1,8% и составило около 915 миллионов.
На долю электронной коммерции сейчас приходится 28% продаж, и ритейлер занимает высокие места в нескольких глобальных опросах потребителей. IKEA также является одной из нескольких компаний из Швеции (страны с населением чуть более 10 миллионов человек), известных во всем мире, наряду с Electrolux, Spotify и H&M.
По мере роста IKEA усовершенствовала так называемый эффект Грюна. Это явление, названное в честь австрийско-американского архитектора Виктора Грюена, пионера дизайна торговых центров в США, заставляет людей совершать импульсивные покупки, забывая о своей первоначальной причине зайти в магазин.
Огромные магазины IKEA без окон, похожие на лабиринты, с фоновой музыкой и ярким освещением переводят покупателей в режим шопинг-терапии, заставляя их бросать в тележки вещи, о которых они даже не подозревали.
Структура бизнеса ИКЕА
Вероятно, это не было целью Ингвара Кампрада, когда он основал IKEA в 1943 году в возрасте 17 лет на деньги, которые отец давал ему за хорошую учебу в школе. Кампрад начал свой бизнес по доставке товаров по почте, продавая такие товары, как ручки и кошельки, а затем в 1948 году занялся мебелью.
Когда стоимость и степень повреждения при транспортировке мебели стали проблемой, он принял формулу плоской упаковки и самостоятельной сборки, отправив эту модель за границу.
В 1980-х годах Кампрад ввел сложную структуру собственности, чтобы сделать IKEA устойчивой к поглощениям и обеспечить ее долговечность. Вместо публичной материнской компании или семейного траста он создает сеть фондов и холдинговых компаний, каждая из которых имеет четкие социальные или управленческие мандаты.
На момент своей смерти в 2018 году он занимал 8-е место в рейтинге миллиардеров Bloomberg благодаря своему состоянию в 58,7 миллиарда долларов, накопленному в розничной торговле. Но структура фонда означала, что его богатство испарилось после его смерти, а его наследники потеряли прямой контроль над фирмой.
Семья продолжает участвовать посредством надзора и корпоративной культуры, а не собственности. Сыновья Кампрада — Питер, Йонас и Матиас — выступают хранителями наследия своего отца, занимая должности в совете директоров империи IKEA.
Структура фонда помогает IKEA преодолеть шок, вызванный пандемией, которая привела к закрытию сотен магазинов, перенапряжению цепочек поставок и выявлению хрупкости своевременной логистики. Затем последовал дорогостоящий вывод войск из России, тарифы и резкий рост цен на материалы.
Скрытое преимущество
Руководство решило снизить цены, чтобы защитить доступность продукции (главное обещание компании), даже несмотря на то, что прибыль упала. Хотя бренд переживает трудные времена, структура собственности IKEA вновь дает ему преимущество.
«Структура фонда — низкий уровень левереджа, реинвестирование, отсутствие давления на дивиденды — дает IKEA гибкость», — сказал Чарльз Аллен, аналитик Bloomberg Intelligence. «Она может снизить цены, снизить прибыль и при этом мыслить 10-летними циклами. Лишь немногие компании работают с такой низкой прибылью и при этом генерируют такой уровень денежного потока».
Для нового поколения руководителей IKEA попасть в эту структуру означает следовать рекомендациям Кампрада 1970-х годов «Завещание мебельного ритейлера», манифеста из девяти пунктов. Маэсту и Янковски описывают свою миссию как сокращение цепочек поставок, расширение круговых моделей, таких как обратный выкуп и ремонт мебели, а также разработка меньших и более гибких форматов.
«Это означает быть доступным, цифровым и устойчивым, но при этом оставаться верным себе», — сказал Маэсту.
В ярком и функциональном дизайн-центре IKEA в Эльмхульте, где создаются все товары, продаваемые в магазинах компании по всему миру, главный дизайнер Ингер настроен оптимистично.
«На многих рынках наша доля все еще невелика», — сказала она. «Мы сможем расти, если станем более доступными в больших магазинах, небольших форматах, Интернете и социальных сетях, и при этом будем оставаться уникальными и актуальными».
